[전략기획] 조직개편과 의사결정 구조와의 상관관계

필자는 전사.. 조직개편 담당업무를 담당하고 있습니다. 

조직개편, 또는 조직보완에 대한 업무는 정기적으로 진행이 되는 경우도 있고, 비 상시적으로 급하게 진행되는 경우도 있습니다. 일반적으로 연말이나 연초에 진행되는 1) 전사조직개편, 비 상시적으로 조직의 구조에 변화가 필요하거나 추진하는 새로운 업무가 발생했을때 진행되는 2) 조직보완(보통 조직보완은 팀 단위 보완 정도가 이루어짐)이 있다고 할수 있습니다. 

 

 

필자가 근무하는 기업은 그룹의 형태로 다양한 업무들을 수행하는 다수의 회사들이 있고, 조직개편이나 조직보완 역시 개별회사의 의지치를 반영하여 그룹과 함께 논의하기 때문에 아직까지 그룹의 여러가지 이슈사항으로 연중행사인 조직개편 업무를 시행하지 못하고 있습니다. 물론 조직개편 및 셋업은 다 되어 있는 상태죠...다만 의사결정을 받지 못했을뿐..

 

오랜 기간동안 조직개편 및 보완 업무를 수행하면서 수동적으로 업무를 하면 안되겠다는 생각을 많이 했었고

올해 조직개편이 미루어지는 상황을 보면서 갑자기 조직개편은 왜 해야되며... 어떤 철학을 가지고 해야할지에 대한 고민을 하게 되었습니다. 

보통 조직을 셋팅하게 되면 큰 규모에서는 최소 1년간은 해당 조직이 유지됩니다. 

조직에도 여러 Depth가 있겠지만. 필자의 회사 기준으로 보면 그룹-부문-실-본부-단-팀 의 구성으로 여러 단계로 되어 있습니다. 이러한 기업구조는 조직에 따라 회사의 의사결정을 내리는 위임전결 등과도 밀접하게 관련이 있습니다. 

단계가 여러개의 Depth로 구분되어 있으면 있을수록 각 Depth별로 내려야 하는 의사결정의 수준도 많이 달라집니다. 

 

의사결정 구조, 의사결정에 중심을 둔 구조를 정확하게 마련하려면, 조직개편 시 해당 내용들을 반드시 고려하여 진행해야 합니다. 

 

첫번째. 상위 Depth로 갈수록 가장중요하고 확실한 의사결정을 할수 있도록 우선순위를 둡니다. 

 

두번째. 조직별로 수석부서를 지정해야 하며, 수석부서는 의사결정을 서포트 할수 있는 하위 Depth에서 결정합니다.

최소단위의 조직이 담당합니다. (수석팀은 본부별로 한개씩, 수석본부는 본부중에서도 최상위 1개 본부(장)으로..)

 

세번째. 회사 존립의 최대목표는 매출이며, 이익창출, 가치창출입니다.

가급적 매출과 이익, 가치창출이 우선시 되는 조직을 우선적으로 배치합니다. (영업1팀, 영업2팀, 상품1팀, 상품2팀은... 사실 조직개편을 진행하는 해당연도에 사업의 중요도에 따라 바뀌는 것이 맞습니다-필자의 회사의 경우, 올해 사업방향이 바뀌면서 상품1본부와 상품2본부의 편제(순서)가 변경되었습니다.) 

 

네번째. 권한위임과 관련하여, 조직장에게 부여할 권한에 대한 고민을 함께 반영하여 조직을 구성합니다.

의사결정을 위한 전사 위임전결에도 연관하여 업무를 추진합니다. (필자는 전사 위임전결업무도 함께 하고 있습니다.)

 

다섯번째. 조직구성이 어느정도 완료되면 의사결정과정과 실행을 지원하기 위한 조직구조가 맞는지 검토해 봅니다. 

 

여섯번째. 의사결정은 신속하고 효과적으로 내릴수 있는 자원을 선발하여 관리자에게 조직장에게 배정합니다. (인사)

 

조직개편은 매년 조직의 목표와 방향성을 고려하여 설계합니다. 

급변하는 경영환경에 맞추다 보면 힘을 주어야 할 목적이 매번 달라지게 되어 있습니다. 

기업에 따라서 전사적인 조직개편은 3년에 한번, 1년에 한번 하기도 합니다. 

사실 요즘엔 고객트랜드가 너무 급속도로 변화하고 있어서 1년이란 기간도 긴것 같습니다만. 

조직을 제대로 돌리기 위해서는 최소 1년은 조직을 유지하는게 맞는것 같습니다. 

 

결과적으로 조직개편을 통한 올바른 조직셋업을 하기전에 고려해야 할 것들에 대해서는...
기업의 당해년도 목표와 전력적 우선순위 변화, 의사결정 구조의 적합성,
성장촉진, 비용절감(특히 올해), 기업문화 고려하여 추진해야 합니다. 

 

과거에는 조직개편을 하기 전에 기업의 강점과 약점, 기회와 위협에 대한 분석 등을 우선시 했다면

이제는 올바른 의사결정의 라인업을 우선시 하고 조직의 의사결정이 최대 가치를 창출하기 위해 실행되는지를 결정해야 합니다. 그러면 조직의 의사결정 체계에 안정적인 구조를 마련하게 되고 이는 기업의 성과로 이어지는 원칙이 될 것입니다. 의사결정과 성과와의 상관관계에서 면밀하게 고민해 봐야 합니다.