[전략기획] M&A 등을 고려한 기업평가 방법과 전사전략과의 상관 관계

 

기업이 지속적으로 성장하고 끝까지 살아 남는 전략을 세우려면 어떻게 해야할까?

 

1. 새롭게 정의하는 전사전략

2. 전체의 방향을 좌우하는 메인 전략

3. 각 사업부서의 사업방향에 대한 치열한 고민

4. M&A 등을 고려한 기업 및 사업부 평가기준에 따른 전사전략과의 연계고민

 

이중에서 오늘 다룰 내용은 기업을 평가하는 방식이 전사의 전략에 어떤 영향을 미치는지에 대한 연관 관계이다. 

 

기업은 사실 이윤을 남기는 것이 목적이기 때문에

예전이나 지금이나 여러가지 방식으로 기업의 가치를 평가하고 있는데, 기업가치를 평가하는 기준은 다양한 방식이 존재해 있었다. 필자는 회사에서 M&A업무를 담당하고 있는데 최근에도 기업평가하는 방법을 보면 시대에 뒤떨어진 방식으로 사업가치를 평가하고 있는 경우를 종종 보게 된다. 

 

상대적으로 규모가 큰 프로젝트에서 순현재가치*(NPV) 수치를 구색 맞추기 정도로만 첨부하는 경우를 예로 들수 있다. 

 

신규사업 영역에서 투자할 때는 또 다른 접근법이 필요하다 불확실성이 높은 반면 성공할 경우에는 큰 이익을 예상할 수 있는 신규사업의 경우, 현금흐름할인법*(DCF)보다 리얼옵션을 사용하는 편이 사업 특성을 더 정확하게 반영하여 적절한 투자가치를 산출 할수 있을 것이다. 

 

만약 조직 내에서도 시대에 맞지않는 기준으로 사업을 평가한다면 사업평가도, 중, 장기적인 전략도 제대로 형태를 갖추지 못한다.  그렇기에 기업의 특성에 맞는 평가 기준을 적절히 사용하고자 설계한다면 조직 내부에서도 일반화 될 수 있게 평가방법과 기준이 마련되어야 하며, 이렇게 정형화된 평가기준을 통해 자연스럽게 중, 장기적인 전략 수립에 활용할 수 있게 된다. 

 

이때 사업부서의 평가에 대해서 내부 및 외부 감사 체제를 어떻게 구축할 것인가를 논의하는 것도 상당히 중요한 문제다. 단순히 엄격하게 기준을 따르도록 강제하고 제재만 한다면, 또한 다양한 사업전략을 발휘할 수 없게 한다면 사업부서와 조직의 경쟁력을 깍아먹을 뿐이다. 

 

또한 각각의 사업을 지원하는 기능을 어떻게 평가할 것인지 최대한 적절한 기준을 마련하고, 이에 맞는 기업을 어떤 형태로 운영할 것인지 지속적으로 고민해야 한다. 기업내 각 조직에 대한 사업의 연속성과 지속성은 그 적절한 기준의 틀 안에서 정의되어져야 하고, 그 기준이 명확할 때, 각 조직의 전략도 성공적으로 수행될 수 있으며, 기업의 평가 이전에 조직의 평가가 적절하게 잘 평가 될수 있을 것이다. 

 

 

가장 중요한 것은 회사가 놓인 상황, 조직의 특성
조직 내 사업군의 도메인에 따라 달라지기 마련이다. 
그러나 그럼에도 불구하고 변하지 않는 것은
기업 전체와 각 조직이 놓인 급변하고 있는 사업 환경에 대해서 
먼저 정확하게 파악하고 있어야 한다는 것이다. 

 

 

 

 

순현재가치*(NPV) : 사업선정을 위한 방법 가운데 하나로, 사업의 최종 년도까지 얻게 되는 순 편익의 흐름을 현재가치로 계산하여 합계한 것. 

 

현금흐름할인법*(DCF) : 투자사업의 경제성 분석에 사용하는 기법으로 미래 영업활동을 통해 기대되는 순현금흐름을 정직한 할인율로 할인하여 기업가치를 산출하는 방법